Ai avut probabil, la un moment dat, un binoclu în mână. Știi că atunci când îl duci prima dată la ochi, trebuie să reglezi claritatea dintr-o rotiță aflată pe mijloc, între lentile. Ei bine, acea rotiță poate fi asemănată cu un raport financiar pentru CEO. Acesta din urmă fiind, desigur, cel care privește prin binoclu.
Prin urmare, se pune întrebarea: cât de bine e reglată ”rotița raportării financiare” astfel încât CEO-ul să poată privi cu claritate și să ia deciziile cele mai bune?
Departamentul financiar poate livra P&L-uri, balanțe, situații legate de cash, bugete, rapoarte de vânzări și diverse Excel-uri construite de-a lungul timpului. Cu toate acestea, CEO-ul poate avea în continuare dificultăți în a răspunde rapid la câteva întrebări esențiale: Businessul performează cu adevărat? Unde se pierde marjă? De ce cash-ul nu evoluează în același ritm cu veniturile? Ce abatere față de buget începe să devină relevantă și să aibă consecințe? Ce riscuri se conturează pentru lunile următoare? Unde apar oportunități?
Provocarea, prin urmare, este aceea de a face diferența între o raportare financiară uzuală pentru management și un proces real de management reporting.
Un raport financiar pentru CEO nu ar trebui să fie doar o ”fotografie contabilă” a unei perioade care s-a încheiat sau a unei balanțe contabile. Managerul ar fi mult mai câștigat dacă datele financiare sunt transformate în context, dacă primește explicații, semnale de risc și informații care îl ajută să decidă ce face mai departe.
Pe scurt: un raport financiar util pentru CEO trebuie să explice ce s-a întâmplat, de ce s-a întâmplat, ce înseamnă pentru business și ce decizii trebuie luate în considerare.
Ce trebuie să poată înțelege CEO-ul dintr-un raport financiar bine realizat?
Conturile contabile și variațiile lor minore nu fac obiectul atenției unui CEO. El are nevoie de informația care arată dacă businessul evoluează în direcția dorită, conform planificării, și unde este necesară atenția managementului.
Așadar, un astfel de raport ar trebui să permită răspunsuri clare la întrebări esențiale pentru business:
1. Creștem sau doar facturăm mai mult?
O creștere a veniturilor nu înseamnă automat un progres în business.
De exemplu, nu sunt neapărat benefice veniturile care cresc pentru că au fost atrase multe proiecte cu marjă mai mică, pentru că prețurile au crescut în timp ce volumele au scăzut sau pentru că o parte importantă din creștere provine de la un singur client. Motiv pentru care cifra de afaceri rezultată trebuie analizată în context.
Întrebarea uzuală pentru CEO poate fi „Cât am vândut?”. Ceea ce ar trebui, însă, ca el să știe este „De unde vine creșterea și cât de sustenabilă este?”
2. Suntem profitabili și unde se produce profitul?
Este normal ca profitul total să fie primul care atrage atenția. Dar managementul trebuie să poată vedea ce linii de business, clienți, produse sau proiecte contribuie cel mai mult la profit și care dintre ele consumă disproporționat resurse. În multe companii, creșterea cifrei de afaceri poate masca, de exemplu, deteriorarea marjelor. Iar asta e o veste mai puțin fericită.
De aceea, în afară de rezultatul însumat, indicii de performanță financiară pentru CEO ar trebui să includă cât mai multe informații despre structura profitabilității.
3. Avem suficient cash? Dacă nu, unde se blochează?
O companie poate fi profitabilă ”pe hârtie” dar lichiditățile să nu fie ușor de identificat.
Creșterea creanțelor, stocurile, termenele de plată întârziate, investițiile critice sau o accelerare a businessului datorită unor oportunități pot absorbi cash mai repede decât sugerează P&L-ul.
Pentru CEO, întrebarea este simplă: „Nivelul actual și ritmul de recuperare a cash-ului sunt confortabile pentru business în următoarele luni?”
4. Suntem pe traiectoria bugetată?
Comparația dintre bugetul estimat și cel parcurs în realitate se poate exprima printr-o simplă afirmație. De exemplu, „suntem cu 8% sub buget”. Dar managementul are nevoie să știe și de ce există abaterea, dacă este temporară sau structurală și ce impact poate avea asupra rezultatului anual. Astfel de informații susțin luarea deciziilor corecte.
5. Ce se poate întâmpla în următoarele 3–6 luni?
Un raport financiar privește de cele mai multe ori exclusiv în urmă. De aceea, valoarea sa e limitată din punct de vedere al luării deciziilor.
Este evident că managementul are nevoie și de previzionare. Piese de rezistență din acest forecast ar putea fi: Cum arată cash flow-ul în următoarele luni dacă evoluția actuală continuă? Ce indici critici se schimbă dacă volumele de vânzări scad? Costurile de producție sunt în creștere? În ce moment apare o eventuală nevoie de finanțare?
6. Cât de sănătoasă este compania?
Există probleme care devin vizibile în contul de profit și pierdere abia după ce au început să afecteze, ireversibil, businessul.
Deteriorarea încasărilor, concentrarea veniturilor pe un număr mic de clienți, scăderea marjelor sau creșterea accelerată a unor costuri pot fi interpretate ca semnale timpurii. Un dashboard financiar pentru CEO ar trebui să le facă vizibile înainte ca ele să devină probleme majore.
Ce informații ar trebui să conțină un raport financiar pentru CEO?
Dacă vom porni de la premisa că există un set universal de KPI financiari care să funcționeze pentru orice companie, greșim. Un business de tip Software as a Service, o companie de producție și o firmă de servicii profesionale au modele economice diferite și, implicit, indicatori critici diferiți.
Există însă câteva blocuri de informație pe care un raport financiar lunar destinat managementului ar trebui, în majoritatea cazurilor, să le acopere.
Cu toate acestea, e important ca fiecare bloc să răspundă unei întrebări manageriale. Și, mai ales, să poată contribui, în context, la luarea deciziilor.
Venituri: de unde vine creșterea? Și cât de sustenabilă este?
Primul nivel critic este evoluția veniturilor.
CEO-ul ar trebui să poată vedea măcar:
- veniturile totale și dinamica lor;
- evoluția față de luna sau perioada precedentă;
- comparația cu aceeași perioadă a anului anterior;
- diferența față de bugetul stabilit;
- distribuția veniturilor pe linii de business, produse, clienți sau regiuni, acolo unde este relevant;
- veniturile recurente versus veniturile punctuale, dacă modelul de business face această distincție relevantă.
Sunt cifre importante, iar ele reprezintă doar punctul de plecare.
De exemplu, dacă veniturile au crescut cu 15%, management reporting-ul ar trebui să explice ce a produs creșterea. S-au reușit prețuri de vânzare mai mari? A acceptat piața volume mai mari? A apărut un client nou important? O achiziție excepțională? O linie de business care începe să câștige tracțiune?
Detaliile acestea sunt esențiale. Pentru că nu toate creșterile sunt sustenabile, iar managementul trebuie să facă diferența.
Profitabilitate: ce zonă de business creează valoare?
Poate că riscul cel mai frecvent pe care l-am întâlnit în raportările bazate predominant pe venituri este acela de a crea o imagine greșită asupra performanței propriu-zise a business-ului.
O companie poate vinde mai mult și poate rămâne cu mai puțin.
Motiv pentru care un bun raport financiar pentru CEO trebuie să ofere vizibilitate asupra marjelor și profitabilității, nu doar asupra profitului total net. Devin astfel relevante, în funcție de situație:
- gross margin;
- EBITDA sau operating profit;
- evoluția marjei;
- profitabilitatea pe linie de business;
- profitabilitatea pe client, produs sau proiect;
- structura costurilor fixe și variabile.
Cu astfel de cifre la activ, un raport financiar pentru management poate produce revelații și întrebări legitime:
- Un client mare poate genera venituri considerabile, dar o marjă mult sub media companiei. Ce se poate face pentru a o ridica?
- Un serviciu poate crește rapid, dar poate cere tot mai multe resurse pentru fiecare euro suplimentar de venit. Cum se poate optimiza?
- O linie de business aparent secundară poate genera, de fapt, cea mai mare contribuție la profit. Cum se poate dezvolta?
CEO-ul nu trebuie doar să știe cât profit produce compania, ci și ce anume produce acel profit.
Cash și working capital: unde este blocajul?
Profitul și cash-ul provin din răspunsuri la întrebări diferite.
De aceea, cash-ul nu ar trebui tratat ca o anexă la P&L. Pentru multe companii, este unul dintre cei mai importanți indicatori pentru management.
Un raport financiar lunar poate urmări:
- poziția de cash;
- cash-flow-ul operațional;
- creanțele și viteza de încasare;
- obligațiile de plată;
- stocurile, unde modelul de business o cere;
- ciclul de conversie a numerarului;
- forecast-ul de cash.
Este o altă zonă în care contextul e mai important decât o cifră de sine stătătoare.
O creștere a veniturilor poate arăta bine în P&L, dar dacă perioada până la încasare crește constant, businessul poate finanța tot mai mult clienții din propriul cash. O companie aflată în expansiune poate astfel deveni vulnerabilă financiar tocmai într-o perioadă în care rezultatele comerciale sunt, aparent, foarte bune.
Un dashboard financiar pentru CEO ar trebui să facă vizibile aceste discrepanțe înainte ca ele să genereze surprize în conturile bancare ale societății.
Un manager bine informat va ști, astfel, diferența între cash-ul pe care se poate baza astăzi și ce se va întâmpla practic cu lichiditatea companiei în lunile următoare.
Buget vs. execuție actuală: de unde vin abaterile?
Comparația dintre buget și rezultatele reale este utilă doar atunci când diferențele sunt corect interpretate.
Un raport financiar bine realizat nu ar trebui să se limiteze la a arăta, de exemplu, că veniturile sunt sub buget. Sau că anumite costuri au depășit cifrele planificate.
Este esențial ca managementul să înțeleagă:
- unde apar abaterile semnificative;
- care este cauza lor;
- ce impact au asupra rezultatului anual;
- dacă sunt temporare sau structurale;
- dacă este necesară o decizie acum sau doar o monitorizare.
Forecast și scenarii: ce urmează dacă lucrurile nu merg conform planului?
Este traiectoria prin care raportarea financiară începe să se transforme cu adevărat în instrument de management.
De aceea, un bun proces de management reporting ar trebui să includă un forecast actualizat și, atunci când este relevant, mai multe scenarii:
- base case / scenariul de bază;
- best case / scenariul optimist;
- downside case / scenariul pesimist;
- impactul unor schimbări de preț sau volum;
- impactul unor creșteri de cost;
- eventuala nevoie de finanțare;
- cash runway / autonomia financiară, acolo unde acest indicator este relevant.
Întrebarea managerială la care se răspunde: ce se întâmplă dacă businessul nu evoluează conform planului?
Dar lucrurile nu se opresc aici, pentru că un forecast util nu este o predicție rigidă. El trebuie să ofere managementului capacitatea de a testa opțiuni, înainte de a lua decizii.
Spre exemplu, dacă în colectarea veniturilor se încetinește cu 10%, ce se întâmplă cu EBITDA și cash-ul? Dacă o echipă planificată a fi angajată intră în drepturi cu trei luni mai devreme, ce presiune apare asupra costurilor? Dacă un client important întârzie plățile cu X zile, cât de mult se modifică necesarul de finanțare?
În funcție de cerințele managementului, astfel de întrebări trebuie să-și găsească răspunsuri într-un raport financiar lunar.
Riscuri și excepții: ce trebuie să vadă CEO-ul acum, nu peste câteva luni
Nu toate informațiile dintr-un dashboard financiar pentru CEO sunt la fel de însemnate. De aceea, e bine ca el să semnalizeze distinct ierarhia importanței, excepțiile și cifrele critice.
Iată câteva exemple:
- concentrarea excesivă a veniturilor într-un client;
- deteriorarea accelerată a marjelor;
- creanțe cu termen de plată semnificativ întârziat;
- dependența de un furnizor;
- creșteri neobișnuite de cost;
- riscuri privind condițiile de creditare;
- deviații importante față de buget;
- alte evoluții care pot afecta lichiditatea, profitabilitatea sau stabilitatea businessului.
Pentru CEO aceste riscuri nu trebuie să fie remarcate întâmplător și mai ales nu atunci când efectul lor devine deja vizibil în cash ori profit. Raportul financiar corect semnalizează zonele de atenție cu mult înainte ca acestea să devină urgențe.
Ce NU ar trebui să primească CEO-ul
Am întâlnit, în practică, situații în care un CEO este literalmente ”îngropat” în rapoarte financiare, cu speranța de a nu scăpa nimic semnificativ. Problema este că atenția acestuia se disipă în consecință, cu riscul de a nu mai putea lua deciziile corecte.
Motiv pentru care este de dorit ca un CEO să nu fie nevoit să acorde atenție la:
- zeci de pagini de tabele fără interpretare;
- indicatori fără termeni de comparație;
- raportare exclusiv istorică / trecută;
- date depășite ca valabilitate;
- KPI-uri care nu au legătură cu modelul de business;
- cifre comparative fără explicația deviațiilor.
Practic, este vorba despre rapoarte construite pentru departamentul financiar, nu pentru management. Acestea sunt informații care nu pot influența nicio decizie.
Un principiu util este acesta:
Dacă CEO-ul are nevoie de mai mult de jumătate din timp doar pentru a înțelege ce este important într-un raport, raportul este greșit proiectat pentru CEO.
Cât de des ar trebui să primească CEO-ul informații financiare?
Răspunsul clasic este … ”depinde”.
Unele date se pot schimba suficient de repede încât să influențeze luarea unei decizii la nivel de zile, sau chiar ore. Altele au sens doar într-o perspectivă mai lungă de timp.
În practică, în cele mai multe dintre cazuri, frecvența poate fi diferențiată astfel:
- zilnic sau săptămânal: cash, vânzări și anumite KPI-uri operaționale;
- lunar: P&L, profitabilitate, working capital, buget vs. execuție actuală;
- trimestrial: scenarii, reforecast, capital allocation, structură de cost.
Regula poate fi raportăm cu frecvența potrivită pentru a putea lua decizii corecte, la timp.
Cum ar trebui să arate un bun raport financiar pentru management?
Tentația ar fi spre complexitate, în speranța de a acoperi toate scenariile și nevoile.
În realitate, un raport bun pentru CEO ar trebui să fie scurt, focusat pe comparații, cu elemente vizuale, și suficiente explicații, orientat spre analiza excepțiilor și însoțit de recomandări cu utilitate clară.
O formulă reușită este:
ce s-a întâmplat → de ce → ce înseamnă → ce urmează → ce decizie este necesară.
Este logica prin care departamentul financiar ajută managementul să conducă businessul.
Financial reporting vs. management reporting
Este simplu:
Financial reporting spune ce s-a întâmplat.
Management reporting ajută managementul să înțeleagă:
- de ce s-a întâmplat;
- cât de relevantă este evoluția;
- ce se poate întâmpla mai departe;
- ce decizie poate fi necesară.
Spre exemplu, un P&L poate arăta că marja a scăzut. O simplă transmitere a cifrelor.
Un bun raport financiar pentru management explică dacă scăderea vine din pricing, mixul de clienți, costul resurselor, volume sau alt factor și arată dacă fenomenul este punctual sau începe să devină structural. Raportul poate conține și recomandări.
Cum îți dai seama că raportarea actuală nu mai este suficientă
Iată câteva semnale care arată că un sistem de raportare financiară trebuie revizuit:
- CEO-ul cere constant explicații suplimentare după primirea raportului;
- cifrele ajung prea târziu pentru a lua deciziile potrivite;
- departamentul financiar raportează, dar nu interpretează și nu recomandă;
- forecast-ul este actualizat rar;
- profitabilitatea pe client, produs sau proiect nu este cunoscută;
- cash flow-ul generează surprize;
- managementul lucrează cu Excel-uri separate și versiuni diferite ale aceleiași realități.
Efortul pe care echipa financiară trebuie să-l facă este legat de structurarea informațiilor pentru a ușura luarea deciziilor și a reduce incertitudinile. Și da, acesta este un efort real, întrucât ține de experiență și abordare multidisciplinară.
Accountess sprijină companiile în structurarea proceselor de management reporting, a dashboard-urilor financiare și a forecast-urilor astfel încât informația financiară să se transforme din simplă raportare în instrument de decizie.
Autor: Ana Cernescu, Managing Partner Accountess
Ne poți urmări pe Linkedin și pe Facebook pentru a rămâne mereu la curent cu materialele pe care le publicăm.